近期，「院长说运营」智库在与医院运营管理负责人交流过程中，发现很多医院通常的"运营分析会"很多则变成了"务虚会"，业务营收增速披露的口径不一。
事实上，医院发展周期需要的是解决实际表现上，本季度患者的医疗收入管理同比（CMR）增长了多少个百分数，环比（GMV）上季的多少个百分数 ，有所改善并缩窄CMR和GMV增速间百分数差距是什么？运营策略最大的问题是怎样进行既能保持业务"高质量" 增长、又能务实梳理分析优先减亏问题。
「院长说运营」智库认为，如果医院想要有效的进行运营管理分析会，需要做自我梳理五大核心问题：
1.运营数据有没有根因分析？
首先，业务收入增长趋缓表现用一个 "弱" 字总结，应当不为过。在目前的宏观和行业竞争环境下，医院运营成效力有不逮，有没有关键数据的变化根因，特别是内因的分析，如果尚无足够的证据来支持医院做出有信心的乐观判断，无疑对医院的业绩后续就不会有真正的改善。即便医院运营拿不出逼近最客观的答案，也只能是建立在一个错误的判断节奏上，而不能简单的归因于「市场环境发生较大变化需求疲软」。还会为业绩绩效未能如预期的归因陡增变数。
其次，从医院的业务营收预期角度进一步追问：政策利好已完全是过去式，现实中的政策红利依赖，短期业绩收益多带有能否实现1+1＞2的效果的色彩。
实际上，短期业绩收益问题截至目前很难一时半会有确定性的定论。深层面的原因倒是最关键的学科业务为何还未出现真正意义上改善拐点的迹象？诸如，大多数医院的业务基本面上，都是经历过了每个季度一定程度上的调整，调整后未果业务亏损率的原因，无论从预期差的角度，还是环比趋势上为何都没有明显的缩窄。医院的业绩立马现出原形------患者流失的原因是什么？
其实，「预期内的弱」这一层面的约束制度也常常形同虚设，是否意味着学科竞争力在下降？如果医院对于重构运营管理能力体系，更适配性的市场规划，没有一个意愿和能力，很难让医院在更优的成本之下去实现业绩绩效的回正，呈现出更长的一个生存期。那么，即使拥有新产品，但新产品是否能跟上患者需求变化，亦或业务营收变现率的利好，至少也需要半年左右的起效时间。
最后， 只能用一句话总结，先坚守住底线，再 "畅想" 可能的反转机会。
2.运营管理分析会议的焦点是否明确？
事实上，医院的运营管理痛点年年都在反思，而传统经验和做法却年年都在复用，这就是一个很有意思的死结。
首先，如今的医院运营管理分析会议讲究的是具有结构化框架，现在的医院运营管理分析会议是否重点围绕目标差距、市场机遇和潜在风险这三个焦点问题展开？其次，会议结束时，参会者能否清楚认识到核心问题和机会？最后，会议议程是否围绕目标提前设计并明确了核心讨论点？
3.运营管理分析会议对关键问题有没有深度讨论？
首先，拷问运营管理分析会议是否遵循"问题-根因-解决方案"框架，安排了足够的时间进行深入讨论？比如，发现收入差距时，应该继续探讨：推动医院业绩稳步增长。需要应对市场环境变化带来的哪些挑战？
其次，实现提质、增效、降本，给医院带来更高的业绩增长是否还存在哪些不足？是否也影响了医院的健康发展？实际上，在进一步规范内部管控程序，提升人效等多方面持续发挥效用，才是推动具体的业务改善的助力。
4、运营管理分析会议输出了多少可执行方案？
事实上，医院的一个共性是亏损缩窄的进度成为业务发展的核心，精细化运营才是现实。医院实际采取的更好的策略是什么？一个很重要的核心问题的症结就是，医院需要更为关注学科建设与发展走势和业务价值经济收益水平，在业务营收和利润上是否拥有体系化运营管理能力的强劲支撑，能最为直观感受到的是高效、高质量的提效；如果缺乏业务与运营职能并联的新实践，业务战略的决策只能按照过去的路径发展，最后只能交付惨淡业绩绩效。
5.问题的解决方案有没有执行跟进？
第一，会议决议是否纳入了医院的目标管理系统？任务完不成是否影响绩效考核结果？如果没有跟踪和反馈机制，会议决策很难落地。换句话说，目标方案是否还是按照过往的目标执行习惯，被拆分成了无数个KPI，每个KPI的背后，都爬满了晋升需求，所以没有员工会去做减法，也不会跟自己的年终奖过不去。，
第二，会议是否生成了具体、可执行的行动方案至关重要。方案中是否包含了清晰的目标、详细的步骤、明确的责任人和时间节点？例如，在医疗服务产品对患者需求的洞察与满足层面，改善患者就医感受和体验的行动方案，应该包含患者体验提升、深耕品牌化路径和传播、优化服务流程"等具体步骤，并明确执行人和时间表。第三，不断提升时效能力，有助于医院形成独特的竞争力和服务优势，医院将会迎来营收规模与盈利水平双丰收。
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